Управленческий консалтинг FSG
Компания выросла, а распределение ответственности осталось прежним. Решения сходятся к собственнику, подразделения спорят о границах работы. Помогаем определить, кто отвечает за результат, какие решения принимает и как взаимодействует с другими участниками.
Как меняется система
Меняем не только схему подчинения: связываем цели, роли, полномочия и взаимодействие подразделений.
Ошибка старта
Логика проектирования
Формулируем, какие результаты и возможности должна обеспечить компания.
Находим сильные практики, узкие места, риски и кросс-функциональные барьеры.
Сравниваем не менее двух вариантов структуры до уровня ключевых функций.
Определяем изменения, ресурсы, риски, ответственных и последовательность перехода.
Иллюстрация подхода, не результат конкретного проекта. Исходную и целевую модели строим по данным вашей компании.
Принцип проектирования
Сначала рассматриваем компанию как процессную модель: как создаётся результат для клиента, где проходят передачи работы и какие кросс-функциональные связи необходимы. Затем определяем границы компетенций и только после этого проектируем организационную структуру.
На что отвечает оргструктура
Выбор архитектуры
Функциональная, дивизиональная, матричная и круговая структуры решают разные управленческие задачи. Не переносим готовую схему: сравниваем варианты с вашей стратегией, бизнес-моделью и текущей организацией.
Функциональная
Подходит, когда важны единые стандарты, профессиональная глубина и управляемость функций.
Дивизиональная
Усиливает фокус на клиенте, продукте или регионе, когда у направлений разные рынки и экономика.
Матричная
Помогает собирать межфункциональные команды; требует ясных правил приоритетов и решений.
Круги
Подходит для работы вокруг клиентского или продуктового результата при высокой самостоятельности команд.
Как принимаем решение
Сначала формулируем, какую стратегию и бизнес-модель должна поддерживать структура. Затем моделируем нагрузку, решения и взаимодействия, а не выбираем тип по названию.
Ситуации клиента
Работа с командой
Обсуждаем схему с руководителями: кто принимает решения, где пересекаются функции и какая ответственность остаётся без владельца.
Содержание проекта
Синхронизируем ожидания ключевых руководителей и определяем, какие результаты и возможности должна поддерживать целевая модель.
Формализуем процессы верхнего уровня, фиксируем сильные практики, узкие места, организационные патологии и связанные с ними риски.
Изучаем релевантные подходы и формируем критерии выбора, чтобы не переносить готовую схему без учёта бизнес-модели компании.
Готовим не менее двух рабочих вариантов до уровня ключевых функций, сравниваем нагрузку, решения, ресурсы и ограничения каждого.
Определяем изменения, риски, ресурсы, ответственных и последовательность перехода. Затем защищаем выбранный вариант и готовим управление внедрением.
Проводим пилот, держим фокус на изменениях, мониторим работу новой модели и корректируем дорожную карту при необходимости. В результате компания получает работающую структуру, а не только рекомендации.
Артефакты проекта
Структура становится рабочей, когда связана со стратегией и процессами, а у подразделений есть понятные конечные продукты, границы решений и правила передачи работы.
Фиксируем, какую стратегию, бизнес-модель и риски должна учитывать целевая структура.
Показываем процессы верхнего уровня, кросс-функциональные передачи, сильные практики и узкие места.
Сравниваем не менее двух рабочих вариантов до уровня ключевых функций и центров компетенций.
Связываем изменения, риски, ресурсы, ответственных и этапы перехода к выбранной модели.
Матрица — условный пример формата. Содержание, роли и право решения определяем по фактическим процессам компании.
06 · Сопровождение внедрения
После защиты модели запускаем пилот, сопровождаем руководителей, мониторим новые передачи работ и корректируем дорожную карту, если в реальной работе появляются новые ограничения.
Формат результата
Не оставляем после проекта только схему. Компания получает обновлённую структуру, функционально расписанные блоки, роли, зоны ответственности и KPI для управления.
Это примеры формата. Конкретные функциональные блоки, роли и показатели определяем по стратегии, процессам и целевой модели компании.
Результаты работы
Состав работ и глубину описания согласуем под задачу компании. Схема подчинения — одна из частей результата: её нужно связать с реальными процессами и управленческими решениями.
Показатели
Смотрим, принимаются ли решения на согласованном уровне, выполняются ли межфункциональные обязательства и уменьшается ли число вопросов с неясной ответственностью. Проверяем результаты ключевых процессов и связь новой модели с целями компании.
Исходные показатели и критерии оценки определяем до внедрения. Само утверждение новой схемы ещё не подтверждает изменение ежедневной работы.
Совместная работа
Собственник и руководитель компании согласуют цели, ограничения и полномочия. Руководители подразделений участвуют в проектировании и отвечают за переход в своей зоне. Для проверки модели подключаем финансовую и кадровую функции.
Логика изменений
Сначала определяем, какую работу требует стратегия и бизнес-модель.
Описываем результат роли, её полномочия и взаимодействия.
Согласуем план внедрения и проверяем спорные передачи ответственности.
Практика и инструменты
Видео о проектировании структуры управления и ошибках, которые допускают руководители.
Смотреть на YouTubeЕщё один разбор: два подхода к проектированию оргструктуры →Все видео на канале →Перед началом работы
Отраслевые примеры полезны для сравнения, но модель должна соответствовать вашей стратегии, процессам и ресурсам. Готовая схема сама по себе не определяет, как будет работать взаимодействие.
Сначала определяем необходимые роли и компетенции. Затем обсуждаем развитие команды, перераспределение задач и потребность в подборе. Подбор топ-менеджеров можно заказать отдельно или включить в согласованный состав СУРР.
Схема показывает подчинение. Порядок взаимодействия, передачи результата и принятия решений требует отдельных правил, связанных с процессами.
Да. Проверяем актуальность собранных материалов, уточняем задачу и используем их при проектировании, чтобы не повторять уже выполненную работу.
От масштаба компании, количества направлений, готовности описания процессов и глубины сопровождения внедрения. Состав проекта определяем после разбора задачи.
Следующий шаг
Проектирование структуры доступно как отдельное направление управленческого консалтинга. Если сначала нужно определить приоритеты изменений, начните с диагностики ReStart.
Для интенсивной перестройки нескольких частей компании предусмотрена СУРР — система управления ростом и развитием: необходимые направления консалтинга входят в её согласованный состав.
