Чаще всего компании, работающие с моей командой, получали эффект и были довольны не потому, что мы предсказывали будущее и находили решения, «выводящие компании на новый уровень», а потому что удавалось внедрить целеполагание как комплексный, регулярный процесс с управленческой командой, способной реализовать эти цели.
В компании по производству средств видеонаблюдений команда продавцов постоянно жаловалась на то, что их продукт не нужен бизнесу. Мол покупают его только потому, что есть законодательные требовании к организации пожарной безопасности. Я решил поговорить о Миссии компании с ее Основателем и, к моему, удивлению, он повторил примерно тоже самое — «нас покупают, потому что обязаны». Тогда я начал конструировать Миссию прямо на встрече с ним и мы получили следующую формулировку: «Мы обеспечиваем безопасность имущества и здоровья вас и ваших близких за счет внедрения современных технологий пажаротушения». Согласитесь, что это не про «обязаны купить», а про ценность сохранности капитала и здоровья, а это уже стоит других денег. Поговорил с продавцами и донеся данный посыл, я увидел оживление и интерес в их глазах. Следующим шагом было составление скриптов на основании данной Миссии. Теперь аргументировать высокую цену стало легче.
Как-то на стратегической сессии с руководством мебельного завода мы обсуждали, насколько им нужно ежегодно прирастать по выручке. От собственника неуверенно прозвучала цифра — 30% в год. Коммерческий директор бледнеет и постепенно начинает возмущаться — мол откуда такой рост, когда ежегодно прирастаем по 10-15% да и то видим, что основные каналы продаж начинают «просаживаться». К нему присоединяется директор по производству со словами «мне нужны люди, а сейчас кадровый дефицит…». Финансовый директор пытается объективно посмотреть на ситуацию и говорит о плюсах и рисках такого роста. И вот минут 40 мы обсуждаем, после чего я задаю вопрос: "ну давайте поставим цифру 10% — всех устраивает такой ежегодный прирост компании?" И тут неожиданно команда встрепенулась и единогласно начинает возражать мне — «нет, ставим 30%, а то не интересно работать будет».
Одна девелоперская компания решила запустить проект по строительству гостиницы в новом для нее регионе. Анализ рынка показал высокую тягу (потребность) и это подкреплялось большим желанием команды реализовать проект (можно было хорошо заработать). Но опыта в строительстве не было — компания всегда брала готовые объекты, дробила их и продавала инвесторам. А тут — нужно было построить самим. Т. е. одного из трех параметров стратегического выбора (а именно, компетенций) у команды не было.
Предыдущий инструмент выявил риски проекта, но это не остановило команду. Тогда мы разобрали данный проект по матрице Ансоффа и он оказался в правом нижнем квадранте (см. рис. 3) — диверсификация («новое в новом»). Эта самая рискованная стратегия и не рекомендуется все ресурсы направлять в данные проекты, т. к. высока вероятность либо полного провала (банкротства), либо потери существенных инвестиций. Но команда уже шла по «накатанным рельсам» и не хотела отменять сделку. В итоге, проект оказывается сильно убыточным, команда, хоть и получила новый опыт, но была сильно истощена и демотивирована (и в прямом и в переносном смыслах).
*Примечание: Если есть сезонность, то применяются поправочные коэффициенты. К экономическим показателям добавляются показатели в натуральных величинах — количество продаж в разрезе ассортимента, АКБ, средний чек и т. п.
Один мой клиент пригласил меня через 4 года (!) после проведения первой стратегической сессии с ними. Я предложил им «освежить» историю вопроса и открыл презентацию по итогам прошлой сессии. Они посмотрели на выводы и рекомендации, которые в ней изложены и сказали: "Константин, можно ничего не менять и использовать этот же материал — у нас ничего не изменилось, правда, в объемах мы действительно приросли". Тогда меня это насторожило, но я все равно провел с ними еще одну стратегическую сессию. О чем пожалел позже… На сессии команда управленцев была очень раздраженной и каждое упражнение воспринимала с нездоровым скепсисом, постоянно «огрызаясь» между собой и исподлобья поглядывая на меня. Я долго не понимал, что происходит и вот во второй половине дня одного из ТОП-менеджера «прорывает« и он говорит (почти орет): "Да сколько можно придумывать »как корабли бороздят космические дали», а потом ничего не делать из намеченного? !" После чего, с шумом покинул сессию. Вся групповая динамика рухнула, в атмосфере чувствовалась тяжесть. Я предложил поговорить о случившемся, подчеркивая, что продолжать сессию и делать вид, что ничего не произошло, не «экологично» для оставшихся участников. Мы поговорили и выяснилось, что все наработанные на прошлой сессии идеи и планы были сразу же «положены на полку», ничего не внедрилось. Особенно критично было то, что руководство компании ни обеспечило необходимыми ресурсами команду. Объемы росли, а людей не добавляли, модернизация складов была не профинансирована. Все делалось по-старому, но заказов было почти в 2 раза больше. Команда просто «сгорела» — не было ни сил, ни желания заниматься развитием. Многие подумывали об увольнении. Тогда мы договорились пока отложить стратегирование и заняться решением актуальных операционных вопросов — закрыть вакансии, поставить новое ПО, внедрить WMS на складе и многое другое. Этот кейс заставил меня задуматься о технике безопасности стратегического процесса.
У оного из наших клиентов (производственно-торговая компания, снэки) СД имеет следующую структуру: - Первый Сооснователь (он же Генеральный директор и Коммерческий директор) - Второй Сооснователь (он же Операционный директор) - Финансовый директор - Внешний эксперт по стратегии (я) - Внешний эксперт по финансам - Внешний эксперт по бережливому производству Периодически приглашаются для обсуждения профильных вопросов: руководители структурных подразделений.
Для обеспечения связи недельных совещаний со стратегией, мы «вшиваем» показатели недельных ритмов реализации стратегии в отчеты подразделений. Как это происходит: руководители отчитываются не только как выполнены недельные планы, но и как это соотносится с недельными ритмами реализации стратегии. Т. е. каждую неделю команда понимает, остаточно ли она прилагает усилий для выполнения годовых целей.
В одной компании, занимающейся оптовой продажей мебели, мы разработали стратегию и даже внедрили систему ежеквартальных сессий с апдейтами стратегических инициатив. Подводим итоги первого квартала — ни одна из стратегических целей не начата — команда занимается привычными для нее операционными задачами. Ну я «подсвечиваю« тот факт, что движения в новую стратегию нет, но не включаю режим »жести» и прошу Генерального директора (он же Основатель компании) спокойнее отнестись к данной ситуации. На ежемесячных планерках у нас тоже не видно прогресса и я потихоньку начинаю «бить тревогу». Генеральный говорит, что давай посмотрим, что будет на второй квартальной сессии. Вторая квартальная сессия — руководители, понимая контекст, вроде как показывают активность в сторону выполнения стратегических задач, но по факту — результат нулевой. Я уже твердо и определенно подвожу итоги сессии со словами, что мы все вместе как команда срываем разработанную стратегию и с такими темпами компания не достигнет намеченных целей. После сессии я в разговоре с Генеральным директором открыто говорю о саботаже команды и необходимости принятия мер. Мы начинаем менять систему вознаграждения ТОП-менеджеров, делаем «завязку» бонуса на реализацию стратегических целей, но решаем внедрять систему с нового года (ошибка) . Третья стратегическая сессия — команда рапортует о невыполнении целей и обещает, что дотянет к концу года (т. е. в 4-м квартале) . Но тут уже не выдерживает Генеральный директор. В итоге — под замену половина управленческой команды. Сложный период поиска и адаптации новых руководителей, но оно того стоило. Показатели компании и движение по намеченному курсу значительно улучшились.
Скорость роста вашего бизнеса во многом зависит от оперативности смены неэффективных менеджеров
Провели стратегическую сессию за день до локдауна. Было ощущение, что 2 дня потрачены впустую. Звоню Основателю и спрашиваю что будут делать с разработанной стратегией. Говорит: «пока положу на полку». Взгруснулось… Звоню через 4 месяца и спрашиваю как дела. Ответ меня удивил и очень обрадовал. "Константин, когда совсем стало ничего не понятно, мы собрались с командой и решили, что единственное, что у нас сейчас есть — это разработанный на сессии план действий. Поэтому, давайте его и придерживаться". Как показал потом анализ показателей, продержались они за счет решения, которое было принято на стратегической сессии (акцент на региональных сетях). Полное интервью с Основателем бизнеса можно посмотреть здесь.