FSG: пульс стратегии. Выпуск 1
#1_FSG Пульс стратегии и управления
Кажется, российский бизнес начал смотреть вперед чуть оптимистичнее.
Но я бы пока не спешил говорить, что рынок снова растет.
Главный сигнал сейчас другой: ожидания бизнеса восстанавливаются быстрее, чем реальные продажи.
И для собственника это довольно важный момент.
Последний индекс RSBI вырос с 49,4 до 50,9 пункта. Формально малый и средний бизнес вернулся в зону слабого роста.
Но если посмотреть внутрь показателя, картина сложнее.
Компонента продаж - всего 42,7 пункта. Рост выручки фиксируют 23% предпринимателей, снижение - 46%. При этом инвестиционная компонента выросла до 53,8, а доля предпринимателей, планирующих расширение штата, - до 24%.
Получается интересная конструкция: текущий спрос еще слабый, но бизнес уже начинает осторожно инвестировать в будущее.
Банк России видит примерно ту же картину.
Сентябрьский индикатор бизнес-климата остается отрицательным: −2,3 пункта. При этом ожидания компаний на следующие три месяца заметно лучше текущей ситуации: по производству: +7,1, по спросу: +5,4 пункта.
То есть:
сегодня еще тяжело - но компании уже начинают готовиться к завтра
При этом деньги дешевыми не стали. Ключевая ставка остается высокой, поэтому я бы сейчас еще раз пересчитал экономику всех крупных инвестиционных проектов.
Не только P&L. Именно cash flow.
Сколько капитала замораживаем? Когда возвращаем деньги? Что произойдет, если продажи окажутся на 10–20% ниже плана? Что будет при задержке проекта на 3–6 месяцев?
Что показывают данные по некоторым рынкам
ПРОИЗВОДСТВО
Промышленное производство в августе оказалось примерно на 0,6% ниже августа прошлого года, а за январь - август практически не изменилось.
При этом цены производителей с начала года выросли примерно на 7,9%, в обрабатывающих производствах - примерно на 7,6%.
Получаются неприятные ножницы:
объем не растет → себестоимость растет → переложить все затраты в цену при слабом спросе становится сложнее
Поэтому производителю я бы сейчас задавал не вопрос «как увеличить выпуск?», а другой:
где мы теряем маржу на существующем объеме?
Загрузка оборудования, простои, брак, запасы, незавершенка, закупки, производительность на человека, маржинальность отдельных продуктов и клиентов.
Рост объема при плохой операционной модели способен увеличить не прибыль, а проблему.
ДЕВЕЛОПМЕНТ
Здесь давление создают сразу три фактора:
спрос + стоимость денег + длинный инвестиционный цикл
Поэтому для девелопера сейчас недостаточно смотреть на продажи квадратных метров.
Главным становится другой контур:
скорость продаж → денежный поток проекта → стоимость финансирования → маржа → сроки реализации
Я бы пересчитал портфель проектов минимум в трех сценариях:
базовый / стресс / восстановление спроса.
И отдельно посмотрел, что происходит с экономикой проекта при снижении темпа продаж, увеличении срока экспозиции, задержке строительства, изменении стоимости финансирования и необходимости дополнительных скидок.
Иногда правильное стратегическое решение сегодня - не быстрее запустить новый проект, а изменить этапность уже существующего.
IT
Здесь внешне ситуация другая.
ИТ остается одним из быстрорастущих секторов экономики. Но внутри отрасли возникает другая задача — эффективность роста.
Поэтому вопрос постепенно меняется с:
как нанять еще разработчиков?
на:
сколько экономической ценности создает существующая команда?
Я бы внимательно смотрел на валовую прибыль на сотрудника, загрузку команд, стоимость разработки, time-to-market, повторную выручку, unit-экономику продуктов и процессы, которые уже можно автоматизировать с помощью AI.
Что из всего этого следует
На мой взгляд, 2026 год окончательно возвращает стратегию из мира «как больше продать» в мир «какую экономику бизнеса мы строим».
Для производителя недостаточно увеличить выпуск.
Для девелопера - продать больше квадратных метров.
Для IT-компании - увеличить штат и выручку.
Если рост не превращается в денежный поток, производительность и прибыль - это не очень хороший рост.
Поэтому я бы вынес на ближайший стратегический совет/стратегическую сессию собственника и команды три вопроса.
1️⃣ Наше главное ограничение действительно находится на рынке?
Или рынок просто проявил проблемы, которые уже были внутри компании: продукт, маржинальность, процессы, продажи, оргструктура, ответственность?
2️⃣ Что произойдет с нашей экономикой, если спрос в следующие 6–12 месяцев восстановится?
Мы действительно заработаем больше? Или просто сильнее загрузим неэффективные процессы, наймем еще людей и увеличим потребность в оборотном капитале?
3️⃣ Какие три изменения выгоднее сделать сейчас, пока рынок еще не разогнался?
Потому что перестраивать процессы, команду и систему управления значительно проще до роста, чем посреди него.
И это, пожалуй, главный вывод этого выпуска FSG Пульса стратегии и управления:
не нужно пытаться угадать момент, когда рынок снова начнет расти
Нужно сделать компанию такой, чтобы она смогла заработать на этом росте больше конкурентов.
А это уже вопрос стратегии.
Кажется, российский бизнес начал смотреть вперед чуть оптимистичнее.
Но я бы пока не спешил говорить, что рынок снова растет.
Главный сигнал сейчас другой: ожидания бизнеса восстанавливаются быстрее, чем реальные продажи.
И для собственника это довольно важный момент.
Последний индекс RSBI вырос с 49,4 до 50,9 пункта. Формально малый и средний бизнес вернулся в зону слабого роста.
Но если посмотреть внутрь показателя, картина сложнее.
Компонента продаж - всего 42,7 пункта. Рост выручки фиксируют 23% предпринимателей, снижение - 46%. При этом инвестиционная компонента выросла до 53,8, а доля предпринимателей, планирующих расширение штата, - до 24%.
Получается интересная конструкция: текущий спрос еще слабый, но бизнес уже начинает осторожно инвестировать в будущее.
Банк России видит примерно ту же картину.
Сентябрьский индикатор бизнес-климата остается отрицательным: −2,3 пункта. При этом ожидания компаний на следующие три месяца заметно лучше текущей ситуации: по производству: +7,1, по спросу: +5,4 пункта.
То есть:
сегодня еще тяжело - но компании уже начинают готовиться к завтра
При этом деньги дешевыми не стали. Ключевая ставка остается высокой, поэтому я бы сейчас еще раз пересчитал экономику всех крупных инвестиционных проектов.
Не только P&L. Именно cash flow.
Сколько капитала замораживаем? Когда возвращаем деньги? Что произойдет, если продажи окажутся на 10–20% ниже плана? Что будет при задержке проекта на 3–6 месяцев?
Что показывают данные по некоторым рынкам
ПРОИЗВОДСТВО
Промышленное производство в августе оказалось примерно на 0,6% ниже августа прошлого года, а за январь - август практически не изменилось.
При этом цены производителей с начала года выросли примерно на 7,9%, в обрабатывающих производствах - примерно на 7,6%.
Получаются неприятные ножницы:
объем не растет → себестоимость растет → переложить все затраты в цену при слабом спросе становится сложнее
Поэтому производителю я бы сейчас задавал не вопрос «как увеличить выпуск?», а другой:
где мы теряем маржу на существующем объеме?
Загрузка оборудования, простои, брак, запасы, незавершенка, закупки, производительность на человека, маржинальность отдельных продуктов и клиентов.
Рост объема при плохой операционной модели способен увеличить не прибыль, а проблему.
ДЕВЕЛОПМЕНТ
Здесь давление создают сразу три фактора:
спрос + стоимость денег + длинный инвестиционный цикл
Поэтому для девелопера сейчас недостаточно смотреть на продажи квадратных метров.
Главным становится другой контур:
скорость продаж → денежный поток проекта → стоимость финансирования → маржа → сроки реализации
Я бы пересчитал портфель проектов минимум в трех сценариях:
базовый / стресс / восстановление спроса.
И отдельно посмотрел, что происходит с экономикой проекта при снижении темпа продаж, увеличении срока экспозиции, задержке строительства, изменении стоимости финансирования и необходимости дополнительных скидок.
Иногда правильное стратегическое решение сегодня - не быстрее запустить новый проект, а изменить этапность уже существующего.
IT
Здесь внешне ситуация другая.
ИТ остается одним из быстрорастущих секторов экономики. Но внутри отрасли возникает другая задача — эффективность роста.
Поэтому вопрос постепенно меняется с:
как нанять еще разработчиков?
на:
сколько экономической ценности создает существующая команда?
Я бы внимательно смотрел на валовую прибыль на сотрудника, загрузку команд, стоимость разработки, time-to-market, повторную выручку, unit-экономику продуктов и процессы, которые уже можно автоматизировать с помощью AI.
Что из всего этого следует
На мой взгляд, 2026 год окончательно возвращает стратегию из мира «как больше продать» в мир «какую экономику бизнеса мы строим».
Для производителя недостаточно увеличить выпуск.
Для девелопера - продать больше квадратных метров.
Для IT-компании - увеличить штат и выручку.
Если рост не превращается в денежный поток, производительность и прибыль - это не очень хороший рост.
Поэтому я бы вынес на ближайший стратегический совет/стратегическую сессию собственника и команды три вопроса.
1️⃣ Наше главное ограничение действительно находится на рынке?
Или рынок просто проявил проблемы, которые уже были внутри компании: продукт, маржинальность, процессы, продажи, оргструктура, ответственность?
2️⃣ Что произойдет с нашей экономикой, если спрос в следующие 6–12 месяцев восстановится?
Мы действительно заработаем больше? Или просто сильнее загрузим неэффективные процессы, наймем еще людей и увеличим потребность в оборотном капитале?
3️⃣ Какие три изменения выгоднее сделать сейчас, пока рынок еще не разогнался?
Потому что перестраивать процессы, команду и систему управления значительно проще до роста, чем посреди него.
И это, пожалуй, главный вывод этого выпуска FSG Пульса стратегии и управления:
не нужно пытаться угадать момент, когда рынок снова начнет расти
Нужно сделать компанию такой, чтобы она смогла заработать на этом росте больше конкурентов.
А это уже вопрос стратегии.
02.10.2026